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Notions Stratégie
Le PAB
Et la Théorie de l’Innovation Disruptive.
Les innovations de rupture proviennent souvent de marchés bas de gamme ou de nouveaux marchés. Elles sont rendues possibles parce qu’elles émergent sur deux types de marchés négligés par les opérateurs historiques. Il existe des points d’ancrage bas de gamme, car ces opérateurs s’efforcent généralement de fournir à leurs clients les plus rentables et exigeants des produits et services en constante amélioration, tout en accordant moins d’attention aux clients moins exigeants. En fait, les offres des opérateurs historiques dépassent souvent les exigences de performance de ces derniers. Cela ouvre la porte à un disrupteur qui, dans un premier temps, se concentre sur la fourniture à ces clients bas de gamme d’un produit simplement « assez bon ».
Connaissez-vous votre “produit assez bon”, votre PAB ?
Sauriez-vous le décrire ?
Chaque marché possède son “produit assez bon”, le PAB. Il est souvent ignoré ; on ne veut pas le voir, on se convainc que retirer des options ou des fonctionnalités serait préjudiciable. Pourtant, ne pas connaître le “Produit Assez Bon” de votre marché est un handicap. Il devrait être dans la tête de chacun. Ce PAB, c’est celui qui peut vous mettre à terre.
Il convient donc de le définir objectivement. Si un produit existe sur votre marché qui pourrait être « juste pas assez bon » pour vous mais qui pourrait remplir le rôle de produit “star” dans la majorité des cas, vous devez le repérer.
Le “produit assez bon” (PAB) est généralement un produit que l’opérateur historique ne valorise pas, car il l’oblige à réduire ses prix par rapport à son produit “star”.
Alors que l’opérateur historique améliore constamment son produit, il ne laisse jamais de côté des fonctionnalités, préférant augmenter ses prix et ses marges.
Exemple de fuite en avant
Somfy est passé de volets roulants manuels à des volets roulants électriques (avec un interrupteur mural), puis à des volets actionnés par télécommande (qu’on cherche souvent), à des volets contrôlés par smartphone, et enfin à des volets programmables via une application dédiée ou un device type Alexa.
À quel moment les ingénieurs se sont-ils posé la question : “est-ce vraiment utile ?”, alors que les coûts de fabrication s’envolaient ?
Il existe pourtant une partie des acheteurs qui désirent le produit star mais ne peuvent ou ne veulent pas se l’offrir (prix et valeur perçue non corrélés).
Ces consommateurs seraient prêts à abandonner certaines fonctionnalités du produit phare pour un prix inférieur.
Une fois que vous avez repéré ce ou ces produits, analysez la rentabilité de ce marché, sa taille, ses marges.
Si le marché existe mais qu’il vous semble peu intéressant d’y investir vous-même, sans mettre en danger votre business, il y a, urgemment, deux questions à se poser :
- Un nouvel entrant est-il capable d’investir ce marché ?
- Un concurrent a-t-il la capacité de lancer un tel produit ?
Si l’une de ces deux réponses est affirmative, il est de votre responsabilité de réagir.
Pourquoi les acteurs historiques du marché le font-ils rarement ?
La principale explication réside dans la peur de la cannibalisation de leur produit star. La proposition d’un produit plus simple risquerait de prouver qu’une grande partie des fonctionnalités ne sont fondamentalement pas utiles. Cela réduirait donc le montant global de leurs ventes et de leurs marges (les marges sur les nouvelles options sont souvent très élevées).
Les opérateurs historiques n’ont jamais vraiment réfléchi à ce sujet, convaincus qu’aucun nouvel entrant n’est capable de réussir dans ce domaine.
Alors, que font les acteurs historiques du marché ?
Quelle est la solution pour la marque phare ?
Souvent, la marque phare se protège par du lobbying législatif, faisant passer le superflu pour une “preuve de sécurité” ou un accord avec les assureurs. Et si cela ne fonctionne pas ?
La marque a plusieurs options :
- Rendre son produit toujours plus désirable en investissant sur son image et sa qualité perçue (exemple : Apple).
- Créer une seconde marque plus simple pour vendre le produit de niveau inférieur (exemple : Renault avec Dacia, voir notre article Dacia, un exemple d’Innovation Disruptive in progress).
Alors, comment s’y prendre ?
Quelle est l’alternative pour une marque star ?
Une stratégie intéressante pour une marque qui est face au risque d’être concurrencée par une innovation disruptive serait de l’embrasser activement plutôt que de la combattre.
Voici quelques étapes possibles pour une telle stratégie :
1. Se positionner comme un catalyseur de l'innovation
Au lieu de résister à l’innovation disruptive, la marque pourrait adopter une posture d’accompagnement et de soutien de l’innovation. Elle pourrait devenir le leader de la transition, aidant ses clients à adopter les nouvelles technologies ou modèles commerciaux. Cela peut inclure :
- Le partenariat avec des start-ups ou des entreprises disruptives pour co-développer des produits.
- Investir dans la recherche et le développement pour explorer des solutions de rupture dans leur secteur.
2. Créer un "laboratoire d'innovation" ou une branche dédiée
Créer une entité interne qui fonctionne de manière indépendante, comme une start-up, dédiée à l’exploration des technologies disruptives. Cela permettrait à la marque de rester proactive, tout en préservant sa marque principale et ses clients traditionnels.
Ce n’est clairement pas l’option la plus simple pour une entreprise traditionnelle qui devra accepter de laisser l’autonomie à l’entité créée.
3. Intégrer l'innovation dans les processus internes
Une autre approche serait de réorganiser la production ou les services existants pour réduire les coûts ou améliorer l’efficacité grâce aux principes disruptifs (par exemple, la fabrication additive, l’utilisation de l’intelligence artificielle, ou des modèles économiques basés sur l’abonnement).
Créer une cellule innovation requiert un certain nombre de critères pour connaître le succès, retrouvez-les dans notre article, Créer un équipe innovation efficace.
4. Adopter un modèle hybride
Une autre approche serait de réorganiser la production ou les services existants pour réduire les coûts ou améliorer l’efficacité grâce aux principes disruptifs (par exemple, la fabrication additive, l’utilisation de l’intelligence artificielle, ou des modèles économiques basés sur l’abonnement).
Créer une cellule innovation requiert un certain nombre de critères pour connaître le succès, retrouvez-les dans notre article, Créer un équipe innovation efficace.
5. Etre transparent sur l'adaptation et l'évolution
Communiquer de manière transparente avec ses consommateurs sur l’intégration de l’innovation disruptive pourrait renforcer la confiance des consommateurs. Par exemple, la marque pourrait annoncer qu’elle va progressivement adapter ses produits aux nouvelles tendances du marché (durabilité, économie circulaire, nouvelles technologies), ce qui pourrait même l’aider à garder une longueur d’avance.
La marque peut faire passer un produit disruptif comme une véritable innovation au lieu de toujours développer de nouvelles fonctionnalités.
Exemple : est-il vraiment indispensable d’ouvrir son coffre de voiture avec son genoux, de reculer son siège électriquement. Nous, X décidons qu’à partir d’aujourd’hui et pour un objectif de durabilité de supprimer les gadgets de votre voiture.
6. Cultiver l’agilité et la rapidité de réaction
Enfin, il est essentiel de maintenir une agilité organisationnelle pour pouvoir réagir rapidement à l’émergence de nouvelles disruptions. Cela implique des équipes capables de s’adapter et de pivoter rapidement en fonction des opportunités du marché.
L’idée derrière cette stratégie est de ne pas fuir la disruption, mais de l’utiliser comme un levier de croissance et de différenciation. En devenant un acteur clé dans l’adoption de l’innovation disruptive, la marque pourrait se transformer et se renouveler sans perdre son identité et ses clients de base.
En résumé, si la connaissance de son marché est primordiale : produits et concurrence., il est tout aussi important de connaître le marché qui n’existe pas encore et d’imaginer son évolution à moyen terme pour être prêt et ou empêcher toute nouvelle arrivée d’un concurrent innovant.
Mettez dès ce jour en place une équipe « innovation » composée de 3 à 5 membres maximum, les principaux talents de votre équipe, vous pouvez y inclure une compétence extérieure (matxup est là vous y aider). Laissez-leur de l’autonomie, laissez-les faire des tests. Cela vous coûtera certainement un peu de budget mais surtout cela vous évitera des déconvenues à moyen terme.
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DOSSIER : INNOVATIONS
